Es gibt nach Porter drei Strategieoptionen in Bezug auf den Wettbewerb, die Kostenführerschaft, die Differenzierung und die Konzentration auf einen Schwerpunkt. Es ist wichtig, dass sich eine Strategie in eine dieser drei Richtungen entwickelt, da das Unternehmen sonst zwischen den Stühlen sitzt was zu einer niedrigeren Rentabilität und Gewinneinbußen führt. Ziel dieses Kapitels ist es, die Flughafentypen einer Strategieoption zuzuordnen bzw. herauszufinden, ob sie mit ihrer Strategie zwischen den Stühlen sitzen.
Die Strategie der Kostenführerschaft zielt darauf ab, die Kosten kleiner als jeder andere Wettbewerber zu halten und durch Skaleneffekte hohe Gewinne zu erzielen. Sie wird in der Flughafenbranche durch Faktoren wie den festen Standort und fehlende Skaleneffekte ab etwa drei Millionen Passagieren jährlich gehemmt. Auch die Tatsache, dass vor allem im luftverkehrsbezogenen Bereich aufgrund einer vorgeschriebenen Ausstattung, die hohe Fixkosten mit sich bringt, kaum Einsparungen möglich sind, spricht gegen diese Strategieoption. Des Weiteren besteht die Frage, inwiefern eine Kostenführerschaft für Flughäfen notwendig ist, da sie teilweise subventioniert werden, wenn sie in staatlichem Besitz sind. Dennoch wird als Merkmal eines Billig-Flughafens eine effiziente Kostenstruktur genannt, was für die Strategie der Kostenführerschaft spricht.
Die Differenzierungsstrategie beabsichtigt, etwas Einzigartiges zu schaffen. Dadurch werden Kunden an die Marke gebunden und ihre Preissensibilität wird gesenkt. In der Flughafenbranche sind Beispiele für solche Alleinstellungsmerkmale die Lage eines Flughafens im Stadtzentrum und somit die Nähe zur urbanen Bevölkerung, eine Flughafengestaltung, die besonders schnelle Transferprozesse ermöglicht, oder eine 24-Stunden-Betriebserlaubnis. Auch die Terminalgestaltung mit einer bevorzugten Behandlung von Passagieren höherer Beförderungsklassen, wie man sie meist an größeren Flughäfen vorfindet, kann ein Differenzierungsmerkmal darstellen.
Eine bestimmte Abnehmergruppe, ein spezieller Teil des Produktprogramms oder ein geographisch abgegrenzter Markt können die Schwerpunkte sein auf die man sich bei der Nischenstrategie konzentriert. Dies führt schlussendlich wieder zu einer Differenzierung oder Kosteneinsparung, wenn auch nicht auf dem gesamten Markt sondern nur in einer Marktnische. Im Flughafenbereich stellt bspw. ein bestimmter Typ von Fluggesellschaft eine Nische dar. Ein weiteres Beispiel ist die Bedienung eines speziellen geographischen Gebiets, zu dem kein anderer Flughafen Verbindungen anbietet.
(Abbildung der Einordnung)
Hub-Flughäfen können der Differenzierungsstrategie zugeordnet werden. Man kann in diesem Zusammenhang von einer Differenzierung durch Leistungsmerkmale in Form einer schnellen und komfortablen Anreise, der Ausstattung der Terminals sowie der technischen Ausstattung und dem Angebot ergänzender Dienstleistungen für Fluggesellschaften, sprechen. Eine bessere Differenzierung wird durch ein eigenes Alleinstellungsmerkmal erreicht. Dies gelingt bspw. dem Flughafen Helsinki-Vantaa, der durch seine geographische Lage in Verbindung mit seiner mittleren Größe schnellere Verbindungen zwischen Europa und Asien bieten kann, als das anderen europäischen Hubs, oder Hubs in der Golfregion möglich ist.
Die hybriden Flughäfen können einer geographischen Nischenstrategie zugeordnet werden. Sie haben, verglichen mit den anderen Flughafentypen, ein kleines Einzugsgebiet, weisen aber durch den Mix an Fluggesellschaften und durch ihre Zubringerverkehre ein breites Angebotsspektrum auf.
Billig-Flughäfen verfolgen ebenfalls eine Nischenstrategie. Sie spezialisieren sich auf einen bestimmten Typ von Fluggesellschaft: die Billigfluggesellschaften. Die Tendenz geht hierbei zur Kostenführerschaft, da die Billigfluggesellschaften geringere Flughafengebühren verlangen und die Flughäfen gezwungen sind, möglichst hohe Kosteneinsparungen zu vorzunehmen.